社員の挑戦を支える、もう1つの挑戦 社員の挑戦を支える、
もう1つの挑戦

事業基盤支援部のメンバーにそれぞれの話を聞くと、全員が同じビジョンを共有し、業務に取り組んでいることが見えてくる。
特に印象的なのが、仕事への姿勢だ。前編のとおり、自分の専門領域外だからと受託する業務に制限を設けずに、相談されたら耳を傾け、解決の道を探る。
どこにそのモチベーションの理由があるのかと尋ねると、「自分たちの仕事は当社のみならず中部電力グループ全体をより良くするものだから」との答えが返ってきた。「中部電力グループ全体で考えた時、この問題が解消されることによりプラスになるならば取り組む意義がある」と話す。

「例えば、グループ会社から経理業務を受託する場合、会社対会社の取引である以上、一定の料金をいただくことになりますが、グループ内の取引であり、我々はこの料金で利益をあげようとは考えていません。当然、業務を継続するために必要なコストは回収しますが、最も大切にしているのは、困っているグループ内の会社や部門を支え、グループ全体の競争力を高めていくことです。
中部電力グループをより良く、より強くしていくための新しい機能分担の形を生み出す取り組みだと考えています。」（経理チーム：N）

見事なまでに全員が一致したビジョンで物事に取り組んでいる。これは常日頃から部門内のコミュニケーションを活発に図り、意識のすり合わせを欠かさないことから生まれた利点だという。
事業基盤支援部は大きく企画と運営、2つのグループで分けられ、その中で複数のチームに枝分かれしているが、業務によってグループ・チームの枠を超え、連携して進める業務も多い。それぞれの専門知識を活かして、立ち上げから運営まで領域をまたいで支援していく。それが、事業基盤支援部なのだ。

■複雑な会社設立の手続きを請け負い、起業をスピーディに

企画チームの中でも、新しく会社を設立する中部電力内の部署を支援する業務に携わるのが異動して1年目の企画チームのKだ。
元々は中部電力パワーグリッドで契約業務に従事していたが、会社内部の世界に触れて自身の知見と経験を広げたいと、社内公募制度「マイキャリア公募（注1）」に応募し異動を叶えた。
（注1）社員の自律的なキャリア形成を支援する当社の社内公募制度。「社員から手を挙げる」形で、自身の望む業務に挑戦できる。

「自分の希望で部署異動に挑戦したものの、会社設立の知識はゼロ。何が必要なのか、何から手を付けて前に進めていくか、右も左もわからない状況であった。」とKは話す。そこから、机上で学ぶことと、実際に上司・先輩と現場に赴き、実務に触れることが何よりの成長につながった。

会社設立には数多くのフローがある。これまで、会社設立の際は事業部門がインターネットや書籍などから知識を得て、手探りで手続きを進めることがほとんどだった。
しかし、実際には事務手続きの多くは法的に定められており、設立に必要なもの・手続き、それぞれの期日・提出項目の多くは同じである。事業基盤支援部が過去のナレッジを活用してサポートすることで、各部が調べ、準備する手間が一気に短縮できることになる。

「私たちの仕事は、中部電力3社の投資主管部署が収益面などの事業計画を練るのと並行して、実際に事業を展開するための事業基盤の整備をおこなうことです。」（企画チーム：K）
「事業基盤の整備をおこなう」と一言で言っても、その仕事内容は、会社登記、労務管理、経営管理、各規程類の制定、IT環境の整備、備品手配など実に膨大。必要に応じて信頼のおける司法書士・税理士・社会保険労務士につないだり、各種タスクのマネジメント管理をすることで、適正かつスピーディに起業するために伴走して支援していく。加えて、会社設立後の適正な運営に向けて必要なレクチャーや業務支援も請け負っている。
「私たちを頼ることで負荷が減り、各社の社員や投資主管部署が本業に注力できることが理想です。まさに挑戦を支える仕事で、やりがいを感じています。」と頼もしい顔を見せる。

「中部電力の一員である以上、会社規模に関わらず、大切にしている働き方・セキュリティなどへの対応が必要になります。これは中部電力グループならではという内容も含まれ、一般的な書籍や外部機関のサポートでは実現が難しい部分です。一方、小規模グループ会社に対し過剰に制約を設けると機動力が無くなってしまうため、会社規模や事業内容なども勘案し、バランスを意識しながら伴走支援しています。」（企画チーム：K）
「会社によっては、中部電力の水準だけで考えてしまうとアンマッチなルールや制度ができてしまうので、中部電力グループとして求めることを意識しながらグループ会社の規模にあったフォーマットづくりも進めてもらっています。」（T部長）

中部電力と同じ制度で運用すると、会社規模によってはオーバースペックとなってしまう。会社設立時は少人数体制の会社が多いため、そこに合わせた標準を用意し、細かなところは会社ごとにカスタマイズをしていく方針だ。
さらに今後は「選択と集中」への対応も大事になる。

2018年時点で61社だったグループ会社は、2025年には161社まで増加した。今後は、事業状況の精査も定期的におこないながら、グループ会社間の統合や一部事業からの撤退も視野に、検討が進む可能性も見えている。会社や事業は立ち上げも大変だが、閉めるときにもさまざまな手続きが必要だ。今後はこれまで取り組んでいた新規設立だけでなく、M&Aや会社の清算、事業からの撤退といったより高度な経営判断にも対応できるように準備を進めている。

「私たちの取り組みは、単なるガバナンス確保にとどまらず、部門間の垣根を越えることで各部門に蓄積されたナレッジ・ノウハウを集約し、未来につなぐ挑戦です。グループ全体の基盤を強化し、担当者の負担軽減といったプラスαの価値を提供していきたいと思っています。」（企画チーム：K）

■経理担当者の立場に立って、必要なアプローチを考える

企画グループで設立を支援した新設会社、歴史ある既存グループ会社、M&Aで新たにグループに加わった会社の経理・人事業務を請け負うセクション、それが運営グループだ。ここには経理チームと人事チームが存在する。経理や人事の仕事は、専門的な知識が必要不可欠。加えて、年間を通したルーティン業務が多い。既存グループ会社では、作業の属人化が進んでしまってナレッジの蓄積や共有ができていなかったり、世代交代が進まず人員が高齢化したり、課題を抱えている現場が増えている。事業基盤支援部ではそうした課題に対し、業務をシェアード化し、伴走支援をおこなっている。 その中の運営グループ・経理チームの中でも拡充班に所属するのがＮだ。
拡充班は、M&Aで加わったグループ会社や人財課題が顕在化しつつある既存のグループ会社の経理業務をシェアード化し、安定的かつ継続的に業務を遂行できる体制づくりに取り組んでいる。

経理チームのNは、事業基盤支援部の前身であるマネジメントサービス本部経理センターへ2年前にキャリア採用で入社し、前職で培ったプロジェクト推進・システム導入や新規業務設計の知見を活かして、既存グループ会社のシェアード化を進めるための準備業務に携わってきた。
事業基盤支援部では、シェアード化にあたり標準形となるシステム・プロセス・運営ルールを整え、グループ会社へ適用している。しかし、その"標準"とは何を指すのか。働き方、人員配置、事業規模など、現行の分析から標準値の検討・設定が必要だった。

「"標準"の設定にあたっては、コンサルティング会社を活用し、外部知見を取り入れながら当社グループの"標準"を設定してきましたが、コンサルティング会社が"標準"という答えを持っているわけではなく、何が当社グループにとって最適な"標準"なのかは自分たちで考えなければいけません。思考停止で外部知見を鵜呑みにしたり、実務を意識せず"標準"を設定してしまうと、私たちの顧客となるグループ会社に適用する業務ルールとしては、グループ会社のこれまでの経緯や受託後の我々のオペレーションとかけ離れたものになってしまう可能性もあります。業務の実態を深く理解し、どのグループ会社にも適用できる"標準"とはなにか、チーム内で議論を重ね取り組みを進めてきました。」（経理チーム：N）

「グループ標準を適用する」「グループシェアード化」と聞くとルールに基づき、整然とプロジェクトが進むイメージを持たれるかもしれないが、実際は泥臭い人間対人間の調整がメインだとNは続けた。

「グループ会社に対するアプローチの仕方は非常に重要になります。これまで自分がやってきた業務を否定され、"これが標準でこっちの方が効率的なのでこれでやってください"と突然言われれば、誰もが少なからず抵抗を感じてしまうものです。相手のこれまでを否定せず、受託後の業務を効率的に遂行するために私たちの提案を受け入れてもらうにはどうすればよいか。誠実に対話を重ね、相手の考えや気持ちを動かしていくこと、相手にどこまで信頼してもらえるかが、この仕事の肝だと思っています。」（経理チーム：N）

信頼を得るにあたっては、なぜ今そのように作業されているのかを詳細に引き出すことが重要。過去の経緯や相手の立場に立って内容を実務レベルまで深く理解し、変えるべきもの、変えなくてよいものを峻別したうえで、それがどのように変わるかのイメージを可視化し、メリットや付加価値を打ち出していく。同じ目線・土台で議論ができ、自分のことを理解してもらえていると感じてもらえれば、相手の考えや気持ちが変わっていく。「自分たちの業務に本気で向き合い、責任感も強い人ばかりだからこそ、上っ面の言葉は通用しません。」いかに相手の懐に飛び込めるか、任せて良かったとなる信頼関係を築けるかが大事だとNは語る。

小規模なグループ会社は、本社経理機能が弱い傾向が多い。逆に現場の意見は強く、時には「こんなシステム変更は現場に説明できない、現場の業務フローを変えることはできない」という意見が担当者から出ることもある。それならばどうすれば受け入れてもらえるのか。共に考え、実装までのシナリオを描くのも事業基盤支援部の役目だ。

「合意形成のプロセスは、その後の社内環境構築のためにも軽視できないポイントです。経理担当者だけでは合意を得ることが難しい場合は、自分の上司に相談し、経理部門の役職者も含めて話してもらうこともあります。会社全体としての旗振りが必要であれば、時にはさらに上位組織の役員や他部門の役職者まで巻き込んだ取り組みが必要になります。事業基盤支援部は部長・グループ長が積極的にメンバーの仕事を気にかけてくれるので、私たち担当者も些細なことでも、気兼ねなく報告・相談し、スピード感を持った提案ができるのも良いところです。」（経理チーム：N）

経理畑を歩んで社歴を重ねてきたT部長は、メンバーの苦労もよく分かるという。

「一つシステムを変えれば申請の締切や作業フローも変わるため、現場でシステムを活用する従業員の皆さんには、システム導入断面では苦労をかけることもあります。でも、日々使うものであるからこそ、必ず慣れ、慣れればより効率的に業務を回せるようになります。現場を尊重することも大事ですが、大局的な観点で少し先を見て、判断していくことが必要になります。グループ会社の経営層とそういった話もさせていただくことがあります。経営層と話すためには、相手の会社の経理担当者の理解を得て、経営層や現場を一緒に説得してくれる体制を築いてもらうことが必要になります。ここまで着実にプロジェクトを進めることができたのは、”信頼を築く”というプロセスを疎かにせず、泥臭い調整や説得を続けてきてくれたメンバーのおかげだと感謝しています。」（T部長）

例えば経理チームのNは、標準のシステムで埋まらないギャップを解消するために、自分の手でツールを開発するなどの対応にも取り組んでいる。「ギャップをどう埋めるかが、我々のミッションですから。ただ追加でシステムを導入することだけが解決策ではなく、自前のツール開発で解決できるならコストも安く済むため、全体最適を意識し総合的な解決策を提案しています。」

今後は、これまで外部会社に依頼してきたコンサルティング業務を事業基盤支援部でおこなう準備も進めている。

「当社グループの"標準"の設定が完了し、グループ会社に対するコンサルティングのノウハウも積み重なってきたので、今後は自走でコンサルテーションを請け負っていく方が、グループ全体にとって良いと考えています。コストも抑えられ、何より当社グループにとっての全体最適を常に意識してシェアード化提案することで、グループ会社へ的確なサポートができると考えています。」（経理チーム：N）

顧客に提供する付加価値を広げ、シェアードの領域を広げていく。挑戦の歩みを止めない強い意志が見えた。

■全員の実務レベルを均一に。育て、進める人事業務

運営グループのもう一方が人事チームだ。
人事チームは人事領域の中でも主に給与領域のシェアード業務を担当している。Yは副長として、チームのメンバーを束ねながら業務全体の品質向上に取り組んでいる。
給与領域では、毎月グループ会社から提出される勤怠データのチェックに始まり、給与計算（社会保険・所得税などを含む）・振込処理・給与明細発行まで一連のプロセスをシェアードサービスとして受託している。加えて、各種申請や就労証明書の発行といった従業員対応、年末調整や法定調書の作成、福利厚生対応と、業務は多岐にわたる。

「数千人規模の企業であれば、それぞれの業務に専任担当者が配置されるのが一般的です。しかし、事業基盤支援部では、1人が最初から最後まで一連のプロセスを担当します。求められる知識は幅広くかつ専門的で、常に"漏れなく・正確に"業務を進めることが求められます。」（人事チーム：Y）

人事チームでは毎週定期的なミーティングをおこない、業務進捗状況や課題を互いに共有している。その中でPDCAサイクルを回し、より良い業務の流れを確立する。こうした取り組みを通じて、業務運用の精度と安定性を着実に磨き上げてきた。これまでの社歴で、採用や教育・人事制度運用など幅広い人事領域の業務を経験してきたYであっても、未だに学ぶことが多く、給与領域の奥深さを日々感じるという。

「私もこの部を立ち上げて改めて認識しましたが、給与領域は社員の給与に直結するため決してミスが許されない仕事です。経理部門も数字の正しさにはシビアな部分がありますが、人事の給与担当者が背負うプレッシャーは凄まじいものがあると思います。そうした中で、チーム全員の技量を高く、均一にしようと取り組む姿には目を見張るものがあります。新人が配属されても必ず成長させる、強い意志を感じます。」（T部長）

Yは現在、育児のために「育児フレックス制度」を活用している。限られた時間の中で効率的に業務を進める工夫は、周りにも好影響を与えている。

「いかに効率的に業務を進められるかを考えることは、自分の仕事だけでなく、業務全体のかいぜんにもつながっていきます。一つのプロセスを見直すだけで、グループ各社の作業負担が減り、品質が向上することもあります。そうした積み重ねがグループ全体の業務の流れをよりスムーズにし、全体最適にもつながっていると感じています。」（人事チーム：Y）

業務かいぜんを進めるうえでは、手順の見直しだけでなく、DXの推進も欠かせない。部内にはITツールの構築をおこなえるデジタル化支援チームがあり、現場で生まれた業務上の課題をすぐに相談できる環境が整っている。対話しながら、かいぜん策を作り込み、スムーズに実装まで進められる点が、事業基盤支援部ならではの強みだ。

■「デジタル化ならまずはここに相談してほしい」―――その認識をグループ全体に広めたい。

デジタル化支援チームは、業務かいぜんにつながるITツール構築からメンテナンス、各種相談支援を一手に担う専門チームだ。
現在は中部電力・中部電力パワーグリッド・中部電力ミライズを中心にデジタル化を進めているが、今後はグループ各社への展開も視野に入れている。
デジタル化は、もはや「取り組んで当たり前」の時代になった。一方で、強い旗振り役や専門的な知識がなければなかなか前に進めない。

「デジタル化を進めるには、その業務に最適なITツールを選び、機能を学びながら構築する必要があります。本業の片手間でこなすのは、簡単なことではありません。そうした主管部だけでは実現が難しい部分を担い、形にしていく。それが私たちの仕事です。」（デジタル化支援チーム：H）

目に見えて導入効果が表れることがこの仕事のやりがいであり、楽しさだとHは語る。
現場の課題をヒアリングし、かいぜん策を提案していくが、当初は想像もしていない業務かいぜんにつながるケースも少なくない。

「現場では大変だと言われる作業も、ITツールを使えば一瞬で終わるものが多くあります。中には、すでに構築したものをそのまま横展開できるものもあり、会社や部門ごとに一から学び構築していては時間がもったいない。事業基盤支援部に相談していただければ、何ヶ月もかかるはずのものが、半日足らずで済むこともあります。"まずは事業基盤支援部に相談してみよう"そう思ってもらえるよう、日々の業務に努めています。」（デジタル化支援チーム：H）

Hは、自分たちの仕事を「従来の"当たり前"を刷新することだ」と表現する。
多くの現場にスムーズに展開し、全社で働きやすい環境を作ることが使命だ。

部内他チーム向けの業務アプリ構築を他部署向けにカスタマイズしたり、チーム内で構築したものを社内サイトに公開したりすることで、その実績を全社へ共有している。それらを閲覧した部署からは、「うちの業務にも適用したい」「こんな風にカスタマイズできないか」などの問い合わせが増えてきた。
それぞれの組織単体では解決できないことを共通課題とし、横串を指すように横断して展開し課題を解決する。事業基盤支援部立ち上げ時の目標を、着実に体現していっている。

「これまでのデジタル化は、全員で勉強して使えるようになるという考え方が主流でした。しかし、昨今の技術進展のスピードを考えると、"業務に必要なツールを使える"というレベルのITリテラシーは全従業員が持つべきだと思っていますが、我々が取り組んでいる"ITツールを作れる・メンテナンスできる"というレベルのリテラシーまで全従業員が持つことは現実的ではないと思っています。現場は本業で忙しく、ノウハウを持つ専門部門が寄り添って支援する方が、実現までのスピード感は圧倒的に早い。本業を持つ多くの部門にとって、ITツールは目的ではなく、手段ですから。さらに、昨今のITツールは単に導入したら終わりではなく、導入後も継続して利用するにはメンテナンスも欠かせません。メンテナンスしなければ、技術の陳腐化も想定されます。だからこそ、これからの時代、私たちのような存在が必要だと考えています。」（T部長）

実際に独自でITツールを導入した部門から、担当者の異動をきっかけに「対応方法が分からない、直せない」といった相談が寄せられることも多い。事業基盤支援部が蓄積した知識やノウハウを使うことで、現場の負担は大きく軽減される。

「主管部が日々の業務に追われ、途中で断念してしまいがちなデジタル化も、私たちが伴走し、時には構築を代行することで、確実な"かいぜん効果"を形にしていきます。このチームは、グループ全体のDXを進める起爆剤でありたいです。」（デジタル化支援チーム：H）

これまでにおこなったITツール構築・コンサルテーションは合わせて218件。それによって創出した時間は2025年度単年だけで約1.2万時間にも及ぶ。デジタル化チームによる支援は、着実にグループ全体へと広がっている。

■これからも常に新しいサービスを

今後の事業基盤支援部にとって、貢献できる領域をどう広げられるかが目下のテーマだ。まだ埋められていない隙間は、いたるところにある。担当領域の枠に捉われず、事業基盤の構築や改善につながることなら、ためらわずに挑んでいきたい。
そうしてノウハウが蓄積されていけば、サービスの品質は上がり、新しい可能性も自然とひらけてくる。
全社の風通しを良くし、誰もがもっと軽やかに挑戦できる環境へ。

挑戦を支える挑戦。
事業基盤支援部の挑戦が、グループが挑戦を続ける力になる。

（掲載内容は、取材当時のものです。）

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